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Estrategia como práctica
1. La estrategia no es un plan
Seth Godin refuta una de las creencias más extendidas en el mundo empresarial: que la estrategia es un plan estático. Para Godin, la estrategia es una práctica — una «danza con sistemas» — que requiere refinamiento y adaptación constantes. No es un documento que se archiva en una sala de juntas.
La planificación estratégica es una trampa porque implica que seguir unos pasos garantiza el éxito. Pero la estrategia real trata sobre dirección y devenir, no solo sobre hacer. Los planes cambian; la práctica estratégica se adapta.
En IA, muchas empresas caen en esta trampa. Elaboran un plan anual de adopción de IA, lo presentan al consejo y lo siguen ciegamente. Cuando el panorama tecnológico cambia (un nuevo modelo, un competidor, una regulación), el plan queda obsoleto pero se sigue ejecutando porque «es el plan». La práctica estratégica, en cambio, ajusta continuamente el rumbo.
2. La trampa de las tácticas vs. la estrategia
Muchas organizaciones confunden estrategia con tácticas: victorias rápidas, mejores telegramas, optimizaciones incrementales. Godin advierte: «no importa lo rápido que vayas si vas en la dirección equivocada». Western Union se centró en mejorar el telegrama en lugar de comprar AT&T; es el ejemplo clásico de excelencia táctica enmascarando un fracaso estratégico.
Para los equipos de IA, esta trampa es especialmente seductora. Es fácil obsesionarse con mejorar las métricas del modelo (reducir la perplejidad en 0.1 puntos, aumentar la precisión en un 2%) sin preguntarse si esas mejoras importan para los usuarios. La excelencia táctica en un producto estratégicamente equivocado no lleva a ninguna parte.
La pregunta que Godin propone: ¿Estás trabajando en mejorar la eficiencia de un proceso que deberías estar eliminando? Si la respuesta es sí, estás en la trampa de las tácticas.
3. Sistemas y la metáfora del tráfico
Godin enfatiza que los sistemas (el complejo industrial de las bodas, la admisión universitaria, los procesos empresariales) se esconden detrás de la cultura y parecen normales. O trabajas dentro de un sistema y aceptas sus resultados, o cambias el sistema — pero no puedes trabajar dentro de él y esperar resultados diferentes.
Su frase más impactante: «No estás sentado en el tráfico; eres tráfico». Aplicado a la IA: si tu empresa tiene un proceso establecido para aprobar proyectos de IA que requiere 6 meses de风险评估, aceptación de riesgos y aprobación de compliance, no puedes quejarte de que tu equipo de IA va lento mientras sigues ese proceso. Eres parte del sistema.
Cambiar el sistema requiere actuar — no solo planificar. El ejemplo de Godin: un CEO canceló todas las reuniones recurrentes con un script, devolviendo 5-10 horas semanales a los empleados. Esta pequeña acción audaz cambió la cultura de reuniones de la noche a la mañana.
4. Empatía y proxies falsos
La empatía no es solo amabilidad; es una palanca estratégica poderosa. Comienza reconociendo que otros ven, saben, quieren y creen cosas diferentes — y eso está bien. Esta humildad permite a los líderes entender profundamente a clientes y empleados, creando condiciones para el cambio en lugar de exigir cumplimiento.
Los proxies falsos (false proxies) son medidas fáciles de calcular pero inútiles: palabras por minuto para programadores, altura para presidentes. Godin recomienda elegir métricas que impulsen el comportamiento correcto y hacerlas visibles para cambiar la cultura. «Elige el proxy correcto y haz que todos hablen de él».
Para productos de IA, los proxies falsos comunes incluyen: número de parámetros del modelo (un proxy de capacidad, no de utilidad), precisión en benchmarks (no equivale a rendimiento en producción), o número de usuarios registrados (no equivale a usuarios activos). Las métricas que importan son las que reflejan valor real para el usuario.
5. Storytelling sobre hojas de cálculo
Para conseguir inversión estratégica a largo plazo, Godin aconseja llevar el mercado a la sala mediante entrevistas a clientes y vídeos. «Los humanos actúan basándose en historias, no en hojas de cálculo». Un montaje de dos minutos con voces de clientes puede cambiar el enfoque ejecutivo de KPIs a corto plazo a impacto emocional y valor a largo plazo.
El ejemplo de Marissa Mayer en Google: su insistencia en mantener solo dos enlaces en la página de inicio de Google fue una elección de marketing que encarnaba la estrategia de Google: «ven aquí y vete». Esta decisión requirió valentía para resistir la presión de añadir más enlaces, pero se alineaba perfectamente con la estrategia de la empresa.
La práctica estratégica, en resumen, es un proceso continuo de preguntar, adaptarse y actuar — no un plan que se escribe y se archiva. Es la diferencia entre navegar con un mapa fijo y navegar ajustando continuamente las velas al viento.
Fuentes
- Harvard Business Review / Seth Godin — «Strategy is a Practice Not a Plan» (HBR). Duración: 24 min. URL: https://www.youtube.com/watch?v=6ngGN9k0WFo
Atribución: Este artículo adapta material de la charla de Seth Godin y Harvard Business Review sobre estrategia como práctica.
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Recursos en línea
Ver también: PARTE 3: La Habana 1762: cuando la logística falló | Viento en las velas: cómo la Royal Navy venció al escorbuto. Fuente: Estrategia como práctica.
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